ECONOMÍA DEL TURISMO. España. Inversión hotelera en 2019.

La inversión en hoteles cae un 50% en 2019 ante la ausencia de grandes operaciones

La inversión hotelera en España alcanzó en 2019 los 2.518 millones de euros, una cifra que supone un desplome del 54% respecto a los niveles de 2018

9/01/2020 14:54 - ACTUALIZADO: 09/01/2020 19:56

La inversión hotelera en España alcanzó en 2019 los 2.518 millones de euros, una cifra que supone un desplome del 54% respecto a los niveles de 2018, ejercicio en el que se alcanzó la cifra récord de 4.810 millones gracias a la opa de Blackstone sobre Hispania, una operación valorada en 3.600 millones de euros —el 50% de todo el volumen de aquel año—, y a la compra, también por parte del fondo norteamerciano, de HI Partners, por 700 millones.

Además, aunque es el quinto año consecutivo que la inversión hotelera en España ha sobrepasado los 2.000 millones de euros, y la previsión de Colliers International es que este año vuelva a superarse esa cifra, lo cierto es que el volumen de 2019 contrasta con las cifras de los dos últimos ejercicios. En 2017, por ejemplo, la inversión fue de 3.907 millones de euros. Aquel año, al igual que en 2018, se produjeron operaciones muy relevantes dentro del sector, como la compra, por parte de Riu Hoteles, del Edificio España o el Four Seasons de Operación Canalejas.

“En 2019, se moderó el volumen de transacciones de cartera, así como el crecimiento de precios medios, si bien se ha disparado la compra de inmuebles para su reconversión a hotel, así como la adquisición de suelos para proyectos hoteleros”, ha señalado Miguel Vázquez, 'managing director' de hoteles de Colliers International. De hecho, las transacciones de hoteles existentes sumaron 2.112 millones, un 54% por debajo de los niveles de hace un año —99 hoteles frente a 273 el ejercicio anterior—, mientras que las operaciones de inmuebles para su reconversión a hotel ascendieron a 242 millones, un 59,4% más que el año anterior —18 operaciones frente a 17 en 2018—. Además, las adquisiciones de suelo para el desarrollo hotelero se han disparado un 141,6%, hasta 146 millones de euros, pasando de nueve a 11 operaciones.

Durante 2019, se cerró la venta de 13 carteras hoteleras —6.699 habitaciones—, entre las que destacan el 'sale & leaseback' de un portfolio de siete hoteles de Med Playa, la compra de dos hoteles de Lopesán, la compra por parte de Barceló de sus hoteles en Punta Humbría, así como la 'joint venture' entre Azora y Palladium.

"La dinamización del consumo, así como unos tipos de interés muy bajos, favorece la inversión inmobiliaria, ya que el acceso a la financiación no solo es más económico, sino que es una inversión mucho más atractiva, por ejemplo, que la deuda pública", ha explicado Vázquez, quien calcula que para 2020 la inversión hotelera se moverá entre 2.000 y 3.000 millones de euros. "El escenario es muy positivo para la inversión. Actualmente, las operaciones en curso superan los 1.700 millones de euros. De esta cantidad, unos 700 millones corresponden a tres ventas de carteras actualmente en el mercado".

España se ha convertido en el segundo destino turístico a nivel mundial, de ahí el enorme apetito por invertir en activos hoteleros. En 2019, recibió 83,4 millones de turistas, una cifra muy superior a los 63 millones de hace cinco años.Y la cifra no para de crecer. De hecho, si España recibe actualmente el 6% del turismo mundial, y teniendo en cuenta que se esperan 400 millones de turistas más en todo el mundo en 10 años, nuestro país podría llegar a recibir 100 millones de turistas en 2030.

“España tiene capacidad para hacer frente a esta presión turística. Por un lado, hay que potenciar destinos turísticos menos desarrollados, como ciertas zonas de levante —Castellón—, pero también puede ser buen momento para incrementar precios en zonas como Baleares y Canarias, donde la ocupación hotelera es plena”, asegura Miguel Vázquez.

De hecho, el dulce momento turístico que vive España también se refleja en la ocupación, en niveles históricos, pero también respecto a los ingresos medios por habitación —RevPar— y al precio medio por habitación. Dos variables que, durante los cinco últimos años, han crecido a ritmos sostenidos. “El alto volumen de inversión en reformas y reposicionamiento de hoteles ha permitido incrementar los precios medios, lo que explica la tendencia tan positiva experimentada por los resultados operativos”, ha explicado este experto.

Un 43% de los inversores, internacionales

Respecto al perfil de los inversores, el 57% de las transacciones —1.446 millones de euros— lleva firma nacional, mientras que el resto —1.072 millones— fuer realizado por inversores internacionales. Entre los primeros, las cadenas hoteleras —Barceló, Hotusa Hotels...— invirtieron 625 millones de euros (25%), los inversores nacionales —Azora, Meridia Capital o Alantra— cerraron transacciones por valor de 489 millones de euros (19%), mientras que las socimis invirtieron 333 millones (el 13% sobre el total). Las más activas fueron Millenium Hotels y Atom. Por lo que se refiere a los inversores internacionales, Henderson Park, Partners Group o Fredensborg acapararon el 38% de la inversión, con 954 millones, mientras que las cadenas internacionales —The Hoxton, Ennismore, Leonardo Hotels o The Student Hotel— invirtieron 118 millones (el 5% del total).

"En el futuro entorno del mercado, más estabilizado, se espera la entrada con fuerza del capital 'core', si bien siguen existiendo oportunidades 'value added", ha asegurado Miguel Vázquez, quien augura la entrada en el corto plazo de las compañías aseguradoras, especialmente en el segmento vacacional.

Por lo que se refiere al destino de la inversión, Madrid, Canarias y las Islas Baleares acapararon el 50%, con un volumen de inversión en cada uno de estas CCAA de entre 300 y 400 millones de euros, mientras que Barcelona apenas ha acaparado el 9% de la inversión, debido, en parte, a la moratoria hotelera, en vigor desde hace ya casi un lustro, pero también a la escasez de operaciones sobre hoteles existentes —solo cinco transacciones, frente a las 14 de Madrid— y de reconversión o compras de suelo —dos operaciones frente a las cinco de la capital de España—.

Destacan mercados secundarios como el de Sevilla —con muchos proyectos de reconversión hotelera—, pero también Málaga y Valencia, con niveles de inversión en torno a los 150 millones de euros en cada una de estas ciudades.

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OTAs. Cubabooking se suma a la oferta.

MGM MUTHU Travel Division lanza el sitio OTA Cubabooking.com

Publicado por: Redacción TTC enero 6, 2020 10 Visitas

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El conglomerado multinacional, MGM Muthu Group, es conocido por sus intereses comerciales diversificados en un gran terreno de sectores como la logística, el transporte marítimo, la propiedad y operación de hoteles, clubes de vacaciones, parques temáticos, fabricación de licores, bienes raíces y la industria del embalaje.

La división de MGM MUTHU Travel & Holiday del grupo lanzó Cubabooking.com, un sitio de agencia de viajes en línea exclusivamente para Cuba, para promover todos los hoteles cubanos, este sitio web tiene como objetivo vender paquetes de viajes, paquetes de vacaciones, paquetes todo incluido que contienen los boletos de avión. Será un sitio de una sola parada donde se podrán reservar todas sus vacaciones en Cuba.

Debido a la falta de sitios de OTA en Cuba, el panorama turístico actual ha dado lugar a una exposición de marketing inconsistente para las vacaciones en Cuba y ha hecho cada vez más difícil reservar cualquier hotel cubano, ya que los hoteles no aparecen en el radar de viajes de las OTA populares.

El sitio Cubabooking.com será una gran ventaja para los turistas que deseen viajar a la Isla. MGM Muthu Group ha invertido inicialmente 10 millones en la creación de esta empresa y se hará una inversión adicional en la adquisición de operadores turísticos y OTAs.

Con el creciente número de turistas y hoteles que están surgiendo en Cuba y para acomodar esta demanda, es más necesario que nunca lanzar el propio motor de reservas en línea, tanto para clientes como para hoteleros, que faciliten la reservación desde cualquier lugar del mundo, a través de cubabooking.com.

Cuba, con sus magníficas playas de color turquesa cristalino y sus mares vírgenes, está bendecida con un clima soleado que atrae a turistas de todo el mundo. Una visita a su convincente capital, La Habana de 500 años de antigüedad, llena de carácter e historia, muestra una colisión de lo viejo y lo nuevo, con coches clásicos americanos, radios de estilo antiguo, cafés con paneles de neón, productos de los años 50 reutilizados a la moda y el ambiente retro entretejido en la cultura cubana es evidente junto con una impresionante arquitectura que se remonta al siglo XVI con una mezcla de arte moderno y contemporáneo.

La sede de la empresa se encuentra en Londres. Las oficinas regionales estarán ubicadas en La Habana, Argentina, Canadá, Nueva Delhi, España, Francia, Portugal, Oriente Medio y Alemania. Esta nueva compañía pretende crear oportunidades de trabajo masivo en el Reino Unido, Cuba y Europa. La compañía ha comenzado a contratar ejecutivos de alto nivel de varias otras OTA importantes de todo el mundo. Esperamos proporcionar a los hoteleros la mejor oportunidad de mostrar sus hoteles a una audiencia mundial, fomentando el turismo en Cuba.

Debido a la falta de OTAs exclusivas en Cuba, los clientes han encontrado increíblemente difícil encontrar, investigar y reservar hoteles en Cuba, por lo que Cubabooking.com será el propio motor de viajes en línea de Cuba que se pondrá en marcha en abril de 2020.

MGM Muthu Group ya está en el proceso de negociación para adquirir operadores turísticos y algunas otras OTAs para fusionarse con esta empresa. Cubabooking.com será la única OTA exclusiva que se centrará en la promoción de hoteles y paquetes turísticos en Cuba y en el turismo cubano.

Cubabooking.com proporcionará paquetes dinámicos, vacaciones a medida y paquetes de boda que serán personalizables, convenientes y económicos con gran énfasis en el servicio al cliente y la satisfacción del huésped.

MGM Muthu Group también lanzará un centro de servicio al cliente (con personal multilingüe) y una oficina en La Habana donde los huéspedes de la OTA pueden interactuar con los locales que tienen experiencia local y los conocimientos del país.

El establecimiento de estas oficinas también traerá más oportunidades de trabajo en Cuba. Cubabooking.com tiene como objetivo traer nuevo turismo de Asia a través de su oficina de Asia, asegurando que la prioridad no es sólo centrarse en los hoteles de Cuba, sino simultáneamente aprovechar nuevos mercados para un mayor crecimiento y oportunidades.

La compañía ha nombrado a la Sra. Monicca Maran como directora ejecutiva de la junta. Estará dirigida por profesionales altamente cualificados que serán los mejores de los mejores en el negocio de la OTA.

(Las OTA son compañías en línea cuyos sitios web permiten a los consumidores reservar diversos servicios relacionados con los viajes directamente a través de Internet. Son agentes de terceros que revenden viajes, hoteles, automóviles, vuelos, paquetes de vacaciones, etc.).

Fuente: MGM Muthu Group

ECONOMÍA DEL TURISMO. Hotelero independiente contra OTA.

FIN DE SEMANA DE ANÁLISIS EN REPORTUR

Hotelero independiente contra OTA: nadar contra corriente

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J. A. | 23 de noviembre de 2019 Deja un comentario

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TEMAS RELACIONADOS: Fin de semana

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El hotelero independiente se plantea muchas preguntas de cuyas respuestas depende el éxito de su negocio. Y si no el éxito, si una parte fundamental de su rentabilidad. No obstante, cada día más hay una cuestión, sobre todo una, que le quema entre las manos: cómo reducir al máximo la dependencia de las OTAs que le consumen, que le desangran. Esta dependencia es menor en las cadenas hoteleras que tienen cierta marca o, también, en los hoteles independientes que disponen de rasgos singulares, sean su ubicación, su imagen pública, etcétera. Sin embargo, la gran mayoría de los hoteles deben caer en manos de las OTAs si quieren vender, si quieren sobrevivir. A más conocido, a más singular es el hotel, menos necesarias son las OTAs, como desgrana esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

Las OTAs, que en realidad son dos grupos, Priceline, hoy llamado Booking, y Expedia, han desarrollado una tecnología tan, tan sofisticada, contra la que es difícil hacer algo válido. Cada año gastan casi mil millones de dólares entre las dos para refinar sus sistemas, contra los que es imposible competir. Pero, una cosa es no ser capaces de competir con ellos y, la otra, radicalmente diferente, es morir en sus manos. ¿Qué hacer ante esto?

El camino ha sido y está siendo explorado cada día por las grandes y las pequeñas cadenas hoteleras, así como por los hoteles con más facturación. Es difícil, pero no queda otra solución.

Si queremos que el cliente venga a nuestro portal de Internet, la experiencia debe ser aceptable. Hace pocos días estuve intentando reservar un billete de avión en el portal de una aerolínea española y no conseguí que me diera el precio del billete de vuelta: me daba el de ida dos veces, el segundo con el trayecto equivocado pero la fecha correcta. Cosas así son totalmente inaceptables. Si vamos a tener un portal en el que las reservas no sean simples, claras y rápidas, mejor cerremos todo y encomendémonos a las OTAs.

Claro que entonces empieza la aventura: ¿cómo hacer un portal de venta de habitaciones que no sea un robo y que sea de calidad? La casi totalidad de quienes ofrecen algo barato es malo y la solución de acudir a las consultoras multinacionales es económicamente una ruina. Todos conocemos cómo funcionan: a las sesiones de venta y de descripción del producto vienen especialistas competentes pero firmado el contrato aparecen becarios de los que no podemos esperar casi nada. Y de hecho, no nos dan casi nada.

Todos los hoteles trabajan con sistemas gestores de reservas –para manejar los pedidos de los clientes, todos más o menos similares– los cuales, integrados en la web propia (si tienen una interface buena), pueden llegar a aportar una experiencia razonable que permita un aumento de las ventas, paralelo con el aumento del tráfico. Pensemos que el cliente está convencido de que comprar directamente al hotel le aporta un descuento o una ventaja. El hotel debe hacer lo que sea para que esta experiencia sea satisfactoria y para que el cliente tenga esa percepción de haber hecho un buen negocio, sea con upgrades, desayunos o cualquier otra mejora que no esperara.

Un paso importante que el hotelero tiene que dar es identificar a sus clientes. Cada hotel es un mundo, pero para el propietario es su mundo, el que tiene que dominar y entender. Es importante saber que el x por ciento de los clientes viene por este motivo, otro porcentaje por otra razón, etcétera. Hecho ese perfil, normalmente queda un residuo que son “otros”. A mayor es esa categoría, más difícil es el desafío; a más podamos determinar características de nuestros visitantes, más abordable es el reto.

Saber los perfiles nos permite determinar cómo relacionarnos con esos clientes, qué podemos ofrecerles que seguramente valorarán, qué esperan, etcétera. Este es un punto de partida fundamental.

Hace poco leía a un experto americano en una publicación especializada sugerir que un buen camino para que el cliente sienta la diferencia en entrar en la web del hotel es integrar todas las reservas en una, añadiendo a la habitación la mesa del restaurante, el spa o cualquier otro complemento. Lógicamente, cuando esto esté ofertado. Esto, posible en minutos, ofrece al cliente una sensación de eficacia y transparencia. Y algo que ningún intermediario puede dar. Si usted tiene un hotel de vacaciones, ¿por qué no integrar la reserva de excursiones, por ejemplo? Pensemos que si usted vende el hotel mediante una OTA, una vez que el cliente ha cerrado la compra de su habitación, negocia directamente con la OTA excursiones y otras actividades que hacer en la zona. ¿Quién conoce la zona mejor que el hotelero? ¿No eran las excursiones un ‘negocio’ que llevaban las recepciones?

Los hoteles independientes, los pequeños y medianos sobre todo, han perdido la habilidad para entender por qué el viajero se aloja en su casa. En algunos casos, por su supuesto, el cliente no quiere nada más, sabe dónde va y usted sólo lo va a molestar. Pero en otros casos, el cliente se aloja porque lleva a su niños a un parque de atracciones cercano, porque desde allí hará excursiones o porque piensa ver ciertas ruinas tomando como base su casa. ¿Por qué no darle todo eso directamente, con una oferta abierta y honesta?

Los expertos le van a sugerir no caer en manos de un especialista así como así. No, no llame a un técnico y se ponga en sus manos. Primero, consulte con algunos clientes o recoja sus experiencias al hacer la reserva. ¿Qué problemas tienen, qué no funciona, qué les incomoda? Es una práctica que debería mantenerse siempre, para saber cómo van las cosas. Pero es una manera de que al pedir un asesoramiento experto, usted ya tenga una idea de por dónde van las cosas y pueda ir al grano. O por lo menos, saber qué es lo que le han de resolver.

Una vez que tenemos un portal que proporciona una experiencia satisfactoria al hipotético cliente, una vez que conocemos el perfil de nuestros clientes, hemos de captar visitas para el portal. Y eso se puede hacer de muchas maneras, siempre con el perfil del cliente en primer lugar. Si nuestros clientes vienen primordialmente de una ciudad, de un segmento social, de una profesión, de una nacionalidad, hemos de estar atentos porque allí es donde hemos de invertir los pocos recursos que, lógicamente, podemos dedicar a esto. La publicidad digital, que sólo se paga cuando hay un click en el portal, es interesante, por supuesto. Pero también es importante todo lo que nos ofrezca esa legión de intermediarios que venden perfiles de usuario de internet. Se trata de orientar nuestra publicidad a esos usuarios que coinciden con nuestros públicos. Aquí no es posible facilitar más información, porque todo depende de lo que se quiera gastar. Un excelente portal que no capte usuarios tiene poco futuro. No obstante, hay que ser realista y pensar que el portal no va a terminar siendo un lugar popular, basta con que entre quien quiera una habitación y que se vaya habiendo comprado.

Cada hotel es un mundo. Pero conviene abrir los ojos a ese mundo porque a veces el primer cliente del futuro es el que tenemos hoy. Sin acosarlo, no está mal ofrecerle un descuento en el futuro, cuidarlo al hacer el seguimiento post-venta y, sobre todo, pasar clientes que nos han venido por OTAs a nuestros propios portales. Aunque, también es verdad, no todos los hoteles tienen en sus ex-clientes a los futuros clientes. ¿Quién repite dos noches en un hotel de aeropuerto porque se ha cancelado su vuelo? Probablemente nadie. Por lo tanto, es fundamental conocer los perfiles.

Es obvio que muchos posibles clientes buscan hoteles en una zona determinada. Y es evidente que usted debería estar en esa búsqueda como una oferta para ese cliente. Hay ocasiones en las que el viajero busca por los servicios y, lógicamente, su hotel ha de aparecer en las búsquedas por esos servicios que usted sí tiene y que destacan. Por lo tanto, hay que recordar siempre que podrá librarse de las OTAs, pero no debería librarse de Google, en la medida en que allí están los clientes, sobre todo los que no le conocen, buscando alojamientos.

La solución cínica

Cada hotel y cada cadena son diferentes. Pero todos, con más o menos intensidad, gastan en marketing y posicionamiento de mercado. ¿Cuánto gastan? Puede llegar a ser una cantidad importante: contemos con la publicidad, el patrocinio de eventos, los ingresos perdidos para atraer agentes, comisionistas, etcétera. Existe además un material de marketing y, casi siempre, hay una o unas personas que se dedican a la imagen de la empresa. En ocasiones esta persona o personas son externas, dado que no se necesitan a tiempo completo. Pero es dinero.

¿Qué ocurriría si renunciáramos a todo este gasto, a todo este personal, a toda publicidad, y contamos con que el 15 por ciento de nuestra facturación será para que la OTA venda el producto en exclusiva?

En este caso, desde luego, tenemos asegurada la pérdida del 15 por ciento de la facturación que se convierten en comisiones. Incluso podría ser algo más. Sin embargo, podríamos al mismo tiempo tener un ahorro que probablemente no sea tan importante pero que, no obstante, ayudaría a sobrellevar la sangría. Hacer las cuentas así es más fácil: todo con el 15 por ciento para el intermediario.

En todo caso, el peor de los dos mundos es gastar el 15 por ciento por un lado porque no logramos vender por nuestros medios y, por otra parte, mantener una estructura que está encargada de vender el producto sin OTAs por medio y que, como no llega a hacerlo, nos exige también acudir a la OTA. Este, desde luego, es el escenario más frecuente y, al tiempo, el más perjudicial.

ECONOMÍA DEL TURISMO. Camibos tras la caída de Thomas Cook.

TURISMO

El mundo tras Thomas Cook: Cómo el turismo a la carta ha revolucionado el sector

La estrepitosa caída de Thomas Cook evidencia novedades sustanciales en un sector clave en nuestro país. ¿Tanto hemos cambiado los españoles nuestra forma de hacer turismo?

Ilustración Luis Sánchez Parejo

El desmoronamiento de Thomas Cook ha removido las entrañas de la principal industria de nuestro país. Parece haber un amplio consenso respecto a la mala gestión, con derivadas judiciales incluidas. Sin embargo, resulta sintomático que el pasado mes de mayo, después del batacazo de Monarch, un informe del Gobierno británico recomendara añadirle a los billetes de avión una tasa de 50 peniques para hacer frente a futuras repatriaciones de turistas colgados. Las dantescas imágenes de los clientes de Thomas Cook en los aeropuertos, más propias de la película Dunkerque, le dieron la razón. ¿Qué está pasando? ¿Ya no viajamos como antes? ¿Puede pasar algo parecido en España?

Paradójicamente, las compañías que han dominado el turismo desde sus comienzos podrían estar amenazadas de extinción justo en la época con más clientes potenciales de la historia. ¿O no es para tanto? Rafael Gallego, presidente de la Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV) tiene tomada la voz del esfuerzo por poner contexto y cordura al pánico. Más allá de los problemas de gestión de Thomas Cook, Gallego recuerda que antes, "en los últimos dos años, ya habían caído 20 compañías europeas del sector, entre ellas tres tan importantes como Monarch, Air Berlin y Germania". Las turbulencias se presentaron con "la guerra de precios provocada por las compañías aéreas de bajo coste. En concreto, la empezó Ryanair con una sola intención: eliminar competidores".

Gallego no duda en señalar un culpable antes de explicar los desastres de la contienda. "Tradicionalmente eran los turoperadores quienes abrían, e incluso creaban, los destinos. Invertían en ellos y, de alguna manera, reglaban los viajes. Contrataban con antelación vuelos chárter y estancias hoteleras, supeditando las entradas y salidas de las segundas a las fechas de los primeros. Hace unos seis o siete años, diferentes turoperadores europeos grandes y medianos dominaban un 80% de todos los destinos españoles de sol y playa. Cuando arrancó Ryanair, los clientes empezaron a contratar por separado avión y hotel en destinos de medio radio, como son todos los de nuestro país. Hay que tener en cuenta, además, que tres de cada ocho turistas que viajan a España están repitiendo, por lo que conocen el destino y no necesitan tanto que les organicen nada. La amortización de un billete tan barato acorta la estancia mínima, que pasa de una media de 14 días a ocho. Eso no es bueno para el destino".

CAMBIO CONSTANTE

Pero la guerra no está decidida. Albert Grau, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, no cree que "haya que hablar de un cambio de paradigma, porque el turismo es una actividad que está, en sí misma, en evolución permanente. La bancarrota de Thomas Cook es un ejemplo más de que el mercado es altamente competitivo y exigente". Significativamente, el selectivo de la bolsa de Londres, el FTSE 100, no solo no se desplomó tras la noticia de Thomas Cook, sino que ganó un 0.1%... arrastrado por el alza de las líneas aéreas y las agencias de viajes. Los competidores mostraron una notable buena forma cuando saltaron sobre el cadáver de su decano. La ley de la selva. Destacó poderosamente el 8,5% de la acción de TUI, la gran rival de Thomas Cook. Su perfil es parecido (un gran conglomerado con varias líneas de negocio), pero con menos deuda y una sana disponibilidad de efectivo gracias a sus cruceros y hoteles.

La gran diferencia, no obstante, tiene que ver con la estrategia. Jon Sindreu sostiene en The Wall Street Journal que el gran cambio acaecido en el sector tiene que con el poder de marca. Antes del advenimiento de internet, "los viajeros habían confiado en el turoperador no solo por simplicidad y paz mental, sino también porque aseguraba un cierto nivel de calidad para estancias en países desconocidos. Últimamente, sin embargo, son las compañías hoteleras y de cruceros las que están ganando ese poder de marca", quedando los turoperadores solo para "viajes difíciles de comprar o con un determinado nivel de lujo". Pese a la amenaza de Airbnb, "cadenas como Marriott, Hilton, InterContinental y, en menor medida, Hyatt y Accor están cosechando grandes beneficios ampliando sus marcas, a menudo mediante franquicias", y el "gusto por el sello de lujo ha mantenido a flote a los operadores de cruceros". A diferencia de Thomas Cook, concluye Sindreu, "TUI identificó estas tendencias y se concentró en acumular la propiedad directa de hoteles de lujo y cruceros".

Sin embargo, Sindreu matiza que "el futuro de TUI no está tan claro, incluso sin la competición de su mayor rival. Pequeñas agencias de viajes pueden estar sobreviviendo, pero TUI es la última gran compañía que intenta mantener vivo el poderío de una marca de turismo empaquetado. Y ese barco puede haber zarpado ya".

Gallego echa mano de la metáfora de "los dinosaurios. Mientras los pequeños pueden trabajar con diferentes productos y se adaptan más rápidamente a los nuevas situaciones, a los grandes (con una envergadura como la de Thomas Cook, con compañía aérea, hoteles, cientos de puntos de venta...) les resulta mucho más difícil adaptarse al cambio de los gustos y de la demanda. En España no existe ese modelo. Alrededor del 60% del sector lo componen pequeñas y medianas agencias". Aunque "nadie está libre de este tipo de situaciones, en España hemos sobrevivido a las caídas de Marsans y Orizonia".

ADN CELTIBÉRICO

Las diferencias del caso español tienen también que ver con su misma genética. Alejandro Navas, profesor de sociología, recuerda que el turismo surgió al calor del concepto de globalización, que hoy consideramos la última moda, cuando en realidad nació alrededor de 1870, tras la guerra franco-prusiana. "Hasta la Primera Guerra Mundial hubo una paz larga preñada de euforia cosmopolita y fe en el progreso. Era la época de las exposiciones universales, la recuperación del olimpismo, la invención del esperanto, la Cruz Roja... Y el turismo, creación de los ingleses en pleno auge de la antropología y la etnografía. Las guerras mundiales abrieron un paréntesis que se prolongó hasta la caída del Muro de Berlín en 1989, aunque a la reanudación se le añade en seguida la novedad de internet. Desde entonces ha habido un crecimiento exponencial. Antes, en los años 60, hubo un estallido importante, pero desde finales de siglo XX la tendencia se generaliza al volverse el planeta menos peligroso y más atractivo gracias a los medios; además, el desarrollo económico está alcanzando países como China y la India".

En España ese turismo embrionario de finales del siglo XIX y principios del XX era patrimonio exclusivo "de una minoría muy pequeña. Aquí el viaje era sinónimo de emigración, primero a América y, después, a Europa, aunque la llegada de extranjeros a nuestro país sirvió de estímulo para el arranque del turismo interior, que sigue siendo muy importante. El desarrollo económico posterior terminó de asentar la tendencia y ya se está asumiendo que los jóvenes viajen, en parte gracias también a fenómenos como los erasmus. Hoy en día el español viaja mucho".

Desde el punto de vista del profesional del sector, Gallego prefiere destacar un año que parecía vaticinar el apocalipsis: 1998. "Con el despegue de las puntocom, los proveedores de servicios de turismo intentaron sustituir las agencias de viaje intermediarias por páginas web". Sin embargo, Gallego saca pecho ante el desenlace. "Hay un dato tajante. En 1998 había 4.500 puntos de venta de agencias de viaje. 21 años después somos 9.500, lo que supone 70.000 puestos de trabajo, 12.000 más que antes de la crisis. Y eso tras la desaparición de Viajes Marsans y Orizonia..."

NOS GUSTA ESPAÑA

Buena parte de ese éxito se debe a la buena salud del turismo interno. Según Grau, "los datos de la encuesta Familitur que elabora el INE son muy interesantes para entender nuestra filosofía viajera. En el cierre del ejercicio 2018, vemos que los españoles viajamos un 1,9% más que en 2017 y las pernoctaciones correspondientes a esos desplazamientos superaron los 801,6 millones, cifra similar a la de un año antes (801,9 millones). El 90,2% de los viajes tuvo como destino principal España y el 9,8%, el extranjero. Las salidas fuera de nuestro país supusieron el 19% de las pernoctaciones y el 34,2% del gasto total, con un gasto medio diario de 106 euros".

Grau detecta que "el español, tal y como sucede también en otros países de nuestro entorno, organiza cada vez más tarde sus vacaciones y se convierte con mayor asiduidad en su propia agencia de viajes, reservando a través de las páginas webs de las empresas turísticas o directamente en las agencias en línea. También se viaja más, pero las estancias son más cortas. Son escapadas oportunistas, que buscan una buena combinación de calidad y precio y en las que tiene peso el alojamiento alternativo".

Marco Rosso, director regional de España para SiteMinder, añade que "las nuevas generaciones buscan experiencias personalizadas, únicas y especiales. Quieren elegirlo todo: la aerolínea, el asiento en cabina, la habitación en el hotel, las vistas, las actividades en el destino... En el futuro habrá numerosas formas de reservar". Aunque cree que los paquetes siguen y seguirán siendo una parte importante de la experiencia turística, matiza que "si no se adaptan a las tecnologías del siglo XXI y las necesidades de los mileniales, les será muy difícil competir con el resto de los actores, como las agencias de viaje o las reservas directas. A los hoteles, por ejemplo, les decimos que no apuesten por un único canal. Es esencial, y lo estamos viendo ahora más que nunca, que elaboren una estrategia de distribución diversificada".

ESPABILA, FABILA

Esa diversificación también se aplica a las agencias. "Prácticamente todas las españolas han transformado su negocio", explica Gallego. "Nuestro sector siempre ha sido muy camaleónico, se ha ido adaptando a las nuevas tecnologías, convirtiéndolas en herramientas útiles; por un lado, Booking.com es una agencia de viaje, como Rumbo o Logitravel; por otro, internet nos ha abaratado costes, acercándonos al destino y ahorrándonos mayoristas e intermediarios. Cada agencia tiene su página web para los clientes que quieren hacer su reserva en casa... con la garantía de la agencia que conoce de toda la vida: además de la seguridad extra a la hora del pago, saben que si surge un imprevisto, tienen un teléfono al que llamar y una cara conocida que se hace cargo".

La otra gran llave de la evolución es la especialización. "Un 40% de los que viajan actualmente lo hacen no con un destino, sino con una actividad concreta. Quieren jugar al golf o bucear o hacer parapente o turismo de naturaleza, de gastronomía, de cultura... En función de ello deciden. Buscan un producto. Eso es algo que muchos políticos que se dedican a la promoción turística de sus diferentes destinos aún no han entendido, y es fundamental. Hoy en día sol y playa lo puedes encontrar en cualquier sitio", dice Gallego.

Otro factor fundamental es el papel las redes sociales. Alejandro Navas habla de "esa extraña ley sociológica según la cual la gente tiende a fiarse de la opinión de otra gente, aunque no la conozca". Hasta el punto, sostiene Grau, de que los profesionales del sector, "preocupados por su reputación online, no se preocupan ya solo de que el cliente quede satisfecho, sino de que sienta la necesidad de contarlo en las redes. Hay una evolución hacia la gestión de los datos, porque el conocimiento del cliente se pone en el centro de cualquier decisión estratégica". Además, añade Rosso, las redes sociales son "una herramienta de mercadotecnia práctica y menos costosa que otras. Permite al hotel mostrar todo lo que puede ofrecer, desde sus habitaciones hasta sus restaurantes, saunas, jardines, salones, etc. A esto se añade la posibilidad actual de reservar a través de Instagram o Facebook, por ejemplo, una habitación en un hotel boutique nada más verla en una imagen. Las posibilidades son casi infinitas".

Para ilustrar este reportaje hemos elegido algunas de estas infinitas tendencias que se bifurcan. El viajero, hoy, tiene mil caras.

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DERECHO DEL TURISMO. Aerolíneas. Crecimiento de la litigiosidad.

En 10 años crecieron un 300 por ciento las demandas judiciales contra las aerolíneas

Pasaron de 77 juicios en 2009 a 261 en 2018. El 55 por ciento son por demoras y cancelaciones de vuelos. Los jueces le dieron la razón a los pasajeros en el 88 por ciento de los casos y el promedio de indemnización de este año es de 36 mil pesos. La historia de una de las últimas sentencias.

El de las aerolíneas es el rubo con mayores reclamos judiciales en el ámbito turístico. Así lo demuestran las estadísticas: en 10 años las demandas a esas empresas en los tribunales de la ciudad de Buenos Aires crecieron un 339 por ciento. Pasaron de 77 en 2009 a 261 en 2018, el año que más demandas se iniciaron.

Así surge de un informe que todos los años elabora el Observatorio de Derecho del Turismo de la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y al que accedió Infobae.

En ese trabajo se analizan todas las causas judiciales contra compañías aéreas que se presentan en la ciudad de Buenos Aires. ¿Por qué crecieron tanto las demandas? “Porque hay más conocimiento sobre los derechos de los consumidores y más empoderamiento sobre estos temas. Además, los tribunales son amplios en hacer valer esos derechos y en aceptar los reclamos, en particular en los temas de turismo”, explica Karina Barreiro, abogada especialista en derecho aeronáutico, espacial y aeroportuario y docente.

De 2009 a 2013 la cantidad de demandas anuales a compañías aéreas se mantuvo por debajo de las 100, con la excepción de 2012 cuando se presentaron 124. Pero a partir de 2015 el salto fue exponencial: 178 ese año, 173 en 2016, 180 en 2017 y 261 en 2018.

Según las estadísticas del Observatorio el tema que dominan los reclamos judiciales son las cancelaciones o las demoras en los vuelos: son el 56,68 por ciento de las demandas. Le siguen los problemas con el equipaje con un 26,51 por ciento. Y después, con porcentajes que van del 4 al 1,4 por ciento, las causas son por la denegación de embarque, sobreventa de pasajes y reprogramaciones de vuelos.

La justicia está del lado de los pasajeros. El 88 por ciento de las demandas fueron aceptadas y las compañías aéreas tuvieron que pagar indemnizaciones, según el informe del Observatorio. Solo el 12 por ciento de las causas iniciadas fue rechazada.

Y en el primer semestre de este año el promedio de indemnizaciones a los pasajeros por el daño moral que sufrieron fue de 36.250 pesos más los intereses desde que ocurrió el hecho. A eso hay que sumar la indemnización por otros rubros como los gastos materiales, como el pago de otro vuelo, un hotel o un traslado que el pasajero debió abonar por el problema que sufrió, o el lucro cesante.

Leandro Ferro encontró una oferta insuperable y la compró: un vuelo de Santiago de Chile a Sydney, en Australia, por 4.261,73 pesos. El viaje incluida varios tramos: Santiago de Chile- Houston – San Francisco – Sydney. Pero por el precio valía la pena viajar 44 horas, además del traslado que tenía que hacer desde Buenos Aires a Santiago.

Ferro adquirió los pasajes a través de una agencia que ofrecía descuentos de hasta el 60 por ciento. El 25 de marzo de 2018 los compró con su tarjeta de crédito y la agencia le confirmó la compra. Pero al día siguiente la aerolínea United Airlines le canceló los pasajes porque hubo un error en la tarifa.

La compañía le devolvió el dinero pero Ferro presentó una demanda en la justicia comercial por la responsabilidad de la compañía en la cancelación del contrato. En tribunales, United Airlines alegó que el día que el hombre compró el pasaje hubo un error en el cálculo del precio desde la casa central en los Estados Unidos, con el objetivo de igualar una tarifa de la aerolínea Qantas, y que el importe quedó en pesos cuando debía estar en dólares. También que apenas se advirtió el error se le dio de baja, se le avisó a quienes habían comprado y se les devolvió el dinero. La empresa también sostuvo que el cliente debió advertir que se trató de un error por lo bajo del pasaje.

Pero la Cámara Comercial le dio la razón la pasajero. “La capacidad del actor para reconocer que si la tarifa es errónea o si se trató de una promoción se diluye frente a las prácticas comerciales que se despliegan para captar clientes en una economía cada vez más competitiva”, dijeron los camaristas Alejandra Tevez, Ernesto Lucchelli y Rafael Barreiro y que no era responsabilidad del comprador advertir el error.

En un fallo dictado en noviembre pasado, los jueces señalaron que “la publicidad atrae al usuario o consumidor potencial, entra, penetra, es internalizada, puesto que se usa una técnica de captación, de sugestión, de convencimiento acerca del bien o servicio que quiere sobre la base de lo mostrado”.

“No puede soslayarse que las operaciones por medio virtual acontecen a una velocidad que, muchas veces, impide al consumidor realizar el análisis que se menciona en el decisorio en crisis”, dijeron sobre la postura de la aerolínea y agregaron que en este caso la intermediación de una agencia de viajes “abona la apariencia de corrección del precio fijado para la operación que estaba celebrando y diluye la posibilidad de que el error fuese reconocible para el accionante”.

Los jueces destacaron que Ferro “pudo legítimamente considerar que se trataba de un precio muy conveniente que estaba siendo publicitado por la agencia de viajes, pero no cabe presumir que supo que era erróneo”.

Por eso los magistrados condenaron a la aerolínea a pagarle a Ferro una indemnización de 10 mil pesos por daño moral. United Airlines apeló el fallo de la Cámara para que sea revisado por la Corte Suprema de Justicia de la Nación.

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ECONOMÍA DEL TURISMO. España. Transformación de la oferta en Madrid.

Madrid: del rechazo turístico a referente del lujo hotelero

Por

 Sandra Tobar

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06/10/2019

Desde hace años, la capital de España ya no se queda vacía en agosto. La razón es que Madrid, como destino turístico está creciendo, especialmente en la parte del sector de viajeros de negocio (más conocido como MICE). Ello se debe al trasvase de turistas de Barcelona a Madrid y a una oferta hotelera de lujo renovada con la llegada de cadenas como Riu u otras como Four Season, que abrirá a finales de este año en Canalejas.

Con la reciente inauguración del Riu Plaza España, ubicado en el emblemático Edificio España de la Gran Vía, la Comunidad de Madrid suma 1.100 nuevas plazas hoteleras a las más de 90.000 existentes en la región. Con su llegada, se cierra el triángulo hotelero de lujo en Plaza España junto a VP Hoteles y Barceló Torre de Madrid.

Por otro lado, tras siete años de obras, el Four Seasons Hotel and Private Residences Madrid abrirá en los próximos meses sus puertas. Este establecimiento incluirá 200 habitaciones y 22 viviendas privadas de lujo. Tanto el hotel como las viviendas forman parte del Centro Canalejas Madrid, un proyecto enfocado al turismo de lujo de uso mixto que ocupa 50.000 metros cuadrados junto a la Puerta del Sol. Además, también contará con una zona comercial como ocurre con el hotel Riu Plaza de España.

A estos se sumarán el Hyatt Regency Hesperia Madrid. Este hotel se cerró para acometer una reforma integral tras el acuerdo de Hesperia con Hyatt Hotels y reabrió este mes de septiembre. Con una inversión superior a 12 millones de euros, también se reformó el Hyatt Regency Barcelona Fira.

Los dos cuentan ya actualmente con una categoría de cinco estrellas, y constituyen dos de los activos de mayor valor del portafolio de Hesperia. Hyatt Regency es una de las marcas premium de Hyatt, cuenta con más de 190 ubicaciones en todo el mundo, y 18 en Europa, aunque hasta ahora no contaba con presencia en España. Hyatt cuenta con tres hoteles en su portfolio en España: Park Hyatt Mallorca, Hyatt Centric Grand Via Madrid y Hotel Sofia Barcelona.

Otro de los más esperados es el Ritz, cuya reapertura estaba prevista que se realizara en el último trimestre de 2019, pero se retrasó hasta 2020. La compañía propietaria del establecimiento, Mandarin Oriental Hotel Group, inició la reforma hace dos años con una inversión de 99 millones de euros. De su época, el Westin Palace justo al otro lado de la calle, y el Intercontinental y el Villa Magna en la Castellana ya pasaron por reformas para modernizar el lujo de la capital.

Madrid ha reformado su planta hotelera y ha abierto hoteles de lujo colocándose como un referente para los viajeros de alto nivel adquisitivo

También llegará en 2020 el Pestana CR7 en Gran Vía. Previamente, otro hotel de la cadena Pestana se convertía el primero en estar ubicado en la Plaza Mayor de Madrid. Y muy cerca, Room Mate acaba de abrir otro, en la calle Huertas. Bajo el nombre de Alba y diseñado por Lorenzo Castillo cuenta con 80 habitaciones.

MADRID CRECE COMO DESTINO TURÍSTICO

El pasado año 2018 la Comunidad recibió más de 7,1 millones de turistas extranjeros, un 6,4% más que el año anterior. Los últimos datos, a cierre de agosto de 2019, indican que ya han visitado la región en lo que va de año un total de 5.023.484 turistas, un 9,5% más que en el mismo periodo del año anterior, según la Encuesta de Movimientos Turísticos en Frontera (Frontur) elaborada por el Instituto Nacional de Estadística (INE).

Curiosamente, Madrid es la única región junto a Valencia que consigue crecer en el mes de agosto. Un mes que antiguamente era negativo para la comunidad. Así, en el octavo mes del año atrajo a 541.890 turistas, un 6,9% más. Ya es la sexta comunidad por volumen de turistas. Andalucía, Baleares, Canarias y Cataluña registraron descensos en la llegada de turistas internacionales en agosto.

Además, el dato más relevante es que el gasto turístico también se ha incrementado en la región. En lo que va de año, el gasto total supera los 6,8 millones de euros, un 14,5% más. Representa el 10,7% del gasto total de los turistas en España. De media, cada turista en Madrid gasta al día 274 euros, muy por encima de la media española (274 euros diarios).

¿QUÉ FALTA POR HACER?

Madrid se ha convertido en un destino referente para el turista de negocios. Para algunos, como Guillermo Pérez Palacios, director general de Panoram Hotel Management, es “oportunista” ya que no hay un trabajo estructurado desde el ámbito público-privado; aunque durante su intervención en el Gran Debate Hotelero Madrid (organizado por el Grupo Vía) reconoció que puede llegar a convertirse en un referente mundial.

Por su parte, Javier Pérez Jiménez, director general de VP Hoteles reconoce que sus hoteles en Madrid han ganado clientes MICE a costa de las pérdidas que ha sufrido Barcelona en este segmento. De igual forma que opinan desde Iberostar.

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ECONOMÍA DEL TURISMO. Uruguay. Desafíos 2020

El turismo, un desafío a afrontar

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Martes, 24 Diciembre 2019 04:00

Celebraremos la Navidad, nos prepararemos para recibir el nuevo año, en esta ocasión lleno de novedades, y también nos prepararemos para iniciar la temporada de verano que, desde el punto de vista turístico, promete ser muy complicada.Esto se preveía desde hace un tiempo pero será aún peor, a partir de las nuevas medidas económicas adoptadas por el gobierno argentino.

Si a cada compra hecha con tarjeta de crédito en el extranjero, se le debe agregar un 30% más de impuesto, es casi imposible que un argentino esté dispuesto a hacer turismo en Punta del Este o en Bangkok, tanto da. Pagar ese impuesto por compras hechas fuera del país es absurdo y la medida busca, más allá de dañar el turismo de los vecino, castigar y encerrar a los argentinos, virtualmente meterlos presos dentro de sus fronteras.

Es llamativo que el nuevo gobierno recurra a medidas de corte similar a las aplicadas hace cinco años por Cristina Kirchner, las cuales empujaron al país a una situación compleja que heredó el gobierno de Mauricio Macri y que nunca logró enderezar. Parecen destinadas a agudizar los problemas en lugar de resolverlos.

A Uruguay claro, le complica la vida. Cuando nos definimos como país de turismo estamos hablando de turismo argentino, no tanto del resto del mundo. En comparación los brasileños son menos y si bien llegan más turistas de otras partes del mundo, el volumen no es tanto como para marcar una diferencia. El grueso de los visitantes es de Argentina y por lo tanto dependemos irremediablemente de los vaivenes de su economía. Para colmo, los ciclos malos del país vecino son cada vez más frecuentes y más largos.

Cuando las temporadas son excelentes, se calcula que en el correr del año entran entre dos y tres millones de personas. Si se considera el modelo español como exitoso, esta debería ser una buena cifra ya que al año entran en España similar cantidad de turistas como población tiene el país (que es mucho más grande que la de Uruguay). Pero la relación es esa: tantos visitantes como habitantes.

La inestabilidad argentina hace rato que desafía al país a buscar alternativas para mantener activo el turismo. No es fácil, pero urge trabajar en esa dirección.

Es verdad que nuestra temporada estival es muy corta. Los países del Mediterráneo gozan de cuatro o cinco meses de calor y por lo general, sin lluvia. “Vacaciones con sol garantido” como suelen decir las consignas publicitarias.

La parte más intensa del verano uruguayo es muy corto y el tiempo inestable. Hay eneros secos y templados, pero también los hay lluviosos. En consecuencia, el movimiento más intenso de la temporada veraniega su concentra en los primeros 20 días del año y luego viene un muy paulatino descenso hasta marzo.

Por supuesto, las playas seducen a muchos turistas, pero no debería ser lo único. Colonia es un centro atractivo tanto para argentinos como para gente que viene de otras partes del mundo y que por lo general llega mediante paquetes a Buenos Aires donde Colonia es solo un derivado, a veces de estadías por el día, a veces más. Los cruceros son otra novedad que tuvieron fuerte impacto.

También está el turismo termal en nuestro litoral, que atrae a los argentinos y que si bien se desarrolló mucho, hay que cuidarlo porque ha ido creciendo la competencia en el otro lado del río. Al igual que Colonia, este funciona todo el año, no solo en verano, y quizás sea bueno que Uruguay explore y aliente alternativas de ese tipo.

La pregunta es si todo esto sumado, puede compensar la reducción de turistas argentinos que en verano llegan solo para recorrer nuestras costas. Si bien el incremento en estos otros centros es notorio no parece ser suficiente y también es mayoritariamente argentino.

El turismo genera empleo, a veces zafral, pero empleo al fin. Cada vez más, los servicios se prestan vía digital, por Internet, pero en el mundo del turismo esto es menor que en otros rubros porque sigue siendo una actividad en que la gente quiere atención personalizada, ya sea en las agencias de turismo, en los hoteles, en los restaurantes.

Este verano será duro, sin duda. Para colmo, las oleadas de cianobacterias no ayudan. Ante un momento tan crítico, nuestro país debería asumir el desafío de buscar alternativas, diversificar el turismo y buscar otros destinatarios, abrirse a nuevos interesados. El turismo deja recursos y los reparte rápido. Genera empleo en una amplia gama de rubros y estimula la dinámica de un país. Es una actividad que hay que cuidar.

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