DERECHO DEL TURISMO. España. Empleadores y convenio de hotelería.

 «Hemos procrastinado demasiado la regulación de un convenio justo en hotelería»

Marta Alamany es líder empresarial y mediadora de conflictos laborales, sociales y políticos. Empezó sus estudios en turismo y educación en Barcelona, pero posteriormente se especializó en habilidades de liderazgo en Cornell University. Graduada como mediadora del Departament de Justicia de la Generalitat de Catalunya, ha sido reconocida como una de las 10 voces femeninas más relevantes de LinkedIn.

Marta se centra en conseguir resultados sostenibles en los negocios y en la defensa de una hotelería más humana y con estructuras menos verticales. También está comprometida con el servicio a las personas y la reactivación del Colegio de Profesionales del Turismo de Catalunya.

Marta Alamany llegó al sector hotelero por casualidad, después de haber finalizado la carrera de Turismo. Una beca para un proyecto en Francia fue lo que la llevó a considerar su futuro laboral. Una vez finalizada la beca, una compañera de facultad le informó de una vacante en un hotel.

Sin embargo, durante su búsqueda de trabajo, Marta experimentó discriminación de género en algunos hoteles. Finalmente, comenzó como ayudante de recepción en un hotel para conocer más sobre este sector. Después de seis meses en recepción y cinco años y medio en eventos y comercial, decidió apostar por en serio. Desde entonces, lleva casi 23 años en Catalonia Hotels.

“Admiro a las patronales por su esfuerzo y perseverancia en hacer crecer su capital y les meto caña -con cariño- cuando me parece que se portan mal; también admiro a los equipos donde se vive la realidad más real y auténtica, aunque me desesperen a veces”, cuenta.

En definitiva, Marta Alamany es una persona al servicio de las personas. “Siempre. Con un punto rebelde. Y cuando digo personas, las incluyo a todas. Porque, como dicen mis compañeros, soy del barro”, resume.

Hablemos de liderazgo

—Siempre has defendido el liderazgo, pero hay muchas formas de entenderlo. ¿Cómo consideras tú que se debe liderar un proyecto hotelero?

—Desde mi perspectiva, liderar un proyecto hotelero implica tener en cuenta que la transacción comercial se produce en el momento de la entrega, que es un intangible en el que las relaciones humanas son fundamentales. Lo que sienten, hacen y dicen las personas que prestan el servicio es más relevante que el aspecto del hotel en sí.

El liderazgo, o mejor dicho, el co-liderazgo, consiste en transmitir esa responsabilidad y en asumir el rol de embajadores de una experiencia. Somos los encargados de ofrecer felicidad a los visitantes, ya que vienen en busca de eso, no del hotel en sí. Es importante tener en cuenta que somos un equipo y que cada miembro debe acompañar en cada parte técnica para lograr una experiencia diferencial. Por eso, el co-liderazgo consiste en sumar expertise y trabajar juntos para cumplir con ese propósito.

—¿Cómo llevas a cabo un liderazgo transformacional y sostenible que haga crecer a los equipos?

—Considero que antes de liderar a un equipo es fundamental trabajar en uno mismo, conocerse a uno mismo y superar los prejuicios y las preconcepciones que limitan la capacidad de trabajar en equipo. El problema de los “egosistemas” (basados en el ego) es que las personas no han hecho ese ejercicio de auto conocerse para saber que las relaciones nos espejean emociones. Quien no se conoce no tiene warnings, ejerce presión en sus hábitats personales y profesionales atrapada por sus propias creencias y herencias, adoptadas de su entorno o de la experiencia. 

Además, es importante tener una comunicación justa y asertiva, aplicar criterios objetivos, evitar los chismes y desprecios, buscar momentos para interactuar con cada miembro del equipo y saber establecer límites y sanciones para aquellos que no cumplan con la ética. La clave es crear un «ecoexistema», un proyecto donde se pueda vivir y trabajar de manera sostenible y transformadora, y donde el bienestar del equipo sea prioritario.

Así pues, primero autoconocimiento y después inteligencia lingüística o comunicación fairplay. El lenguaje es identidad.

—Has impulsado el término Kocrear, ¿en qué consiste?

—Como bien sabéis, el prefijo “co” indica que una acción es compartida, en compañía. Yo creo que en los hoteles cocreamos continuamente porque los clientes reciben una experiencia global y, por lo tanto, una impresión global. La experiencia comienza desde que la persona está mirando en una web tu producto y lo está comparando, y si tenemos esto en cuenta, cambia la perspectiva de la trazabilidad de esa experiencia.

Después, cambié el prefijo “co” por “ko” para dejar claro que el conflicto es inherente al ser humano y que no es necesariamente algo malo. Lo malo es no saber gestionarlo. Hay fórmulas para que el KO se convierta en un OK que por un instante se nos dio la vuelta.

De hecho, el planeta proviene de un caos de materia que fue el big bang, y la procreación humana, según nos explica la ciencia, se da por un caos de células viajando rápidamente y a la vez, así que el caos nos pertenece y está en nuestro ADN. Cambié el prefijo precisamente para que no olvidemos la importancia de retarnos y de no tener miedo al error. El miedo es una creencia versus el entorno para sobrevivir.

Fidelizar el talento

—El sector se enfrenta a una crisis de talento grave. ¿Cómo crees que debemos atraerlo y fidelizarlo?

—En mi opinión, no creo que retener sea la mejor opción para el talento en el sector hotelero, sino más bien fidelizar a los proyectos. Tampoco creo en los sistemas de control, sino en los sistemas de gestión. Creo que deberíamos escuchar más y presuponer menos, preguntando tanto a los que tenemos dentro como a las personas que están buscando una oportunidad laboral. A veces aplicamos criterios basados en nuestra propia experiencia, pero al ser veteranos, es posible que nos hayamos infoxicado.

Tras la pandemia, creo que las personas quieren vivir y no quieren dejar su vida sólo en proyectos. Esto nos lleva a hablar del significado, ya que hay tantos significados como personas y momentos vitales. La conciliación y la regulación de un convenio justo son temas que hemos procrastinado demasiado en hotelería.

Una persona que sale de la universidad y a la que le pedimos 2-3 idiomas, proactividad, elegancia, saber estar y sonrisa percibirá en neto, según el convenio, de unos 1100 euros por 14 pagas. En Barcelona, no puedes siquiera pagarte una vivienda. Además, en el contrato indica que te pueden trasladar geográficamente donde tu compañía precise y que el trabajo es de lunes a domingo, con los descansos establecidos por ley. Sin contar con la cantidad de micronegocios que ni siquiera aplican el convenio sectorial.

En resumen, el sector hotelero sigue siendo de los peores remunerados cuando es motor principal de la economía. Esto ha llevado a que las nuevas generaciones perciban que no es un buen lugar para el crecimiento como sí han sabido hacer las superficies de gran consumo o las tecnológicas con su estrategia de marketing basada en el ‘sueño americano’ de Silicon Valley.

—¿Cómo gestionáis a vuestros empleados en Catalonia Hotels & Resort?

—Siendo directora del hotel no entra en mis competencias y respeto mucho a quienes gestionan los Recursos Humanos en la cadena. Sin embargo, como directiva sí puedo afirmar que tenemos unas oficinas centrales que nos ayudan en la parte legal y administrativa, si bien tenemos cierta libertad de actuación.

Aunque tenemos unos estándares, la selección, contratación, formación, horarios, promociones internas, optimización de recursos… corre de nuestra cuenta y ahí hay mucho margen de sostenibilidad humana. Aun con todo, mi política de “salario emocional” siempre ha estado ligada a la cercanía profesional. No verás nunca la puerta de mi despacho cerrada; solo tengo el “no molestar” cuando me concentro en los números. Pero el resto del tiempo, tengo claro que me debo al equipo.

Psicología y coliderazgo

—¿Cuánto hay de autoconocimiento y de psicología en la gestión del talento?

—Todo. Yo aprendí muy rápido que sin autoconocerte no puedes ser un buen gestor de personas. El entorno profesional es un entorno relacional, de convivencia. Así pues, la psicología juega un papel fundamental en las organizaciones que repercute en la vida comunitaria. Separamos mucho siempre lo personal de lo profesional, pero ambos se retroalimentan.

—¿Cómo se adaptan los empleados a esta forma de gestionar su talento?

—La verdad es que más que adaptación siempre he pretendido que tomemos consciencia de la importancia de ser todos líderes de nuestra parcela. Hoy en día esta manera de liderar está muy interiorizada. Se ha teorizado muchísimo y todo el mundo lo conoce. Eso sí, antes cuando llegaba a un hotel de directora, yo creo que el equipo pasaba meses que me detestaba porque el coliderazgo va de arremangarse y tomar responsabilidades, no de que alguien vaya dando instrucciones y el resto obedezca o ejecute. No estaban acostumbrados a una directora que cediera parcelas y la responsabilidad les tambaleaba.

—¿Cuál es la importancia del coliderazgo en la gestión del talento?

—Siempre es más fácil que mande uno a quien podamos criticar cuando algo no nos parece bien. Cuando colideras la responsabilidad es compartida y cada cual debe responder por el proyecto. Eso nos cuesta más a corto plazo. A largo plazo, el engagement de las personas crece.

Estoy feliz porque de mis equipos hay unas nueve personas que hoy ocupan lugares directivos, más los que vendrán, así que pienso que hemos conseguido ese objetivo de la responsabilidad compartida. Siempre les digo que tienen que crecer más que yo para que me suban el sueldo. Y se ríen. Lo digo de corazón. Ojalá alcancen sus cimas. Mi éxito también está en eso.

La promoción interna

—Por tanto, ¿qué papel juega la promoción interna en vuestra cadena?

—Total y absoluta. Siempre tenemos en cuenta las personas que tenemos en los equipos y cómo pueden formar parte de esa cantera que necesitamos para tener relevos generacionales o naturales que se produzcan. Y aquí hay algo muy importante por hacer: conocer las expectativas de promoción de las personas y no presuponer.

Los momentos de promoción son muy delicados porque son momentos de reconocimiento donde aquellos que aún no les das la oportunidad, a veces, se vienen abajo. Es bueno explicar objetivamente por qué hoy se apuesta por un profesional y no por otro.

—¿Percibe el huésped que hacéis las cosas de forma diferente?

—El huésped percibe que las personas están tranquilas en su puesto de trabajo, que ofrecen sonrisas y ayudan de forma natural, que no hay una rotación excesiva y que el equipo directivo también está en momentos clave, lo que da una imagen de bienestar y de equipo sano y consolidado. Las soft skills están muy vinculadas a nuestro estado emocional. A los clientes repetitivos les da seguridad encontrar a los de siempre, sobre todo en los departamentos operativos más visibles ya que a los humanos les gusta ser reconocidos.

Tips para dirigir a un equipo

—¿Cuáles son los tips que darías a un hotelero que pide ayuda para dirigir a su equipo?

—Primero, que se conozca a sí mismo para poder comprender cómo le espejean las actitudes humanas, porque el éxito en la vida hotelera va de relación y no de posición. Movilizas con el ejemplo, no con un discurso. También, que priorice el presente; dedicamos mucho tiempo en analizar el pasado, pero la tecnología nos da datos actualizados y precisos. Además, es importante que sepa que una venta no es venta hasta que se cobra y que debes estar preparado para no gustar a todo el mundo.

Además, debe estar presente en los momentos clave: check-ins, checkouts y desayunos, para ver cómo respiran esos «hot moments» operativos y cómo late el equipo en esas situaciones. También, debe preguntar de forma asertiva en los departamentos y felicitar en público y corregir en privado. Es bueno que las personas te vean como un humano, no como Darth Vader.

Además, debe incluir y asegurarse de que nadie queda invisible o al margen, e integrar a talento diverso de edad, género, capacidades y procedencias. Finalmente, lo que vaya a decir, siempre debe mejorar el silencio, y debe pensar en dejar un legado sostenible en las organizaciones.

—¿Podrías mencionar algún caso de éxito de liderazgo femenino en el sector hotelero?

—Cristina Cabañas, presidenta de Guitart Hotels. Es una mujer que admiro por su tenacidad y que no lo ha tenido fácil en la hotelería, pero que organiza jornadas muy interesantes para reflexionar sobre el sector y colabora con muchas entidades sin ánimo de lucro. Para mí, ella es una mujer de éxito independientemente de los resultados financieros que consiga, porque respira integridad y es un valor que no siempre se encuentra a esos niveles.

También tenemos a Carmen Riu, de Riu Hotels o a Sabina Fluxà de Iberostar, ambas constituyen un referente femenino al frente de los negocios hoteleros. Sin embargo, lo habitual es que al margen de cargos por herencia, las mujeres de talento hotelero español como mucho lleguen a puestos de Dirección Operativa de cadena pero raramente a Consejos de Administración.

El papel de la Inteligencia Artificial

—No cabe duda de que hay que centrarse en las personas, ponerlas en el centro, pero ¿se va a desvirtuar este principio con la irrupción de la inteligencia artificial?

—Me río cuando hablamos de la tecnología, de las redes sociales porque parece que los consideremos como entes separados de nosotros que provienen de un lado oscuro. Sigo pensando como en todas las revoluciones tecnológicas que nada es muy bueno o muy malo, depende del uso.

No fallará la IA, fallará la información que le den los humanos que seguramente estará sesgada. Eso es lo que debemos corregir. Y, por otro lado, las personas somos seres sociales y relacionales, sobre todo los latinos, nos gusta la calle, nos gusta la gastronomía y para mí ninguna máquina sustituye esto. Podríamos haber seguido con nuestros aislamientos tras el covid pero esa no es nuestra esencia. Ha explosionado el turismo y el consumo de ocio. Por algo será.

—¿Cómo consideras que será el empleo en el sector hotelero dentro de una década cuando todas estas tecnologías disruptivas que están surgiendo estén ya totalmente asentadas?

—Pienso que ya hemos empezado. Todos los procesos que no tengan valor añadido serán automatizados. El talento estará para subir de nivel la experiencia del cliente. Mucho más emocionante y retador. Los miedos no son buenos consejeros. Y estamos infundado miedos cuando ya hemos vivido revoluciones técnicas, esta no es la primera ni será la última. Hay posiciones que desaparecen pero muchas otras nacen.

Antes íbamos en las recepciones con fax, con papel de calca, con libros contables, listados de seguridad, hoy con servidores. Y eso ha simplificado los procesos y los tiempos de dedicación. Lo que está claro es que todo caduca más rápido y el talento debe estar pendiente de estas transformaciones y recapacitarse continuamente.

Olvidémonos del pensamiento lineal que me dicta que estudie una carrera, ascienda en vertical y a dormir. Ahora los crecimientos serán exponenciales. Estudio turismo o dirección hotelera pero mi experiencia me puede llevar al desarrollo de proyectos tecnológicos con partners ingenieros, consultorías o incluso estudiar otra cosa distinta por el camino que me llene más.

Y cerramos con sostenibilidad

—¿Cómo puede un pequeño hotel independiente comenzar su estrategia de sostenibilidad para construir pilares sólidos a medio y largo plazo?

—Primero, es importante reconocer que la sostenibilidad es un proceso que implica cambios en la cultura, operaciones y servicios del hotel. Es necesario establecer un equipo interno dedicado exclusivamente a este objetivo y evaluar el punto de partida y establecer metas y objetivos a medio y largo plazo, secuenciados en el tiempo.

Para comenzar, el hotel puede enfocarse en reducir el desperdicio de energía, agua y recursos, así como implementar prácticas sostenibles en su cadena de suministro. También se pueden tomar medidas para reducir el uso de plásticos y otros materiales desechables en las operaciones diarias.

Es importante involucrar a los empleados y al personal del hotel en la estrategia de sostenibilidad, educándolos sobre prácticas sostenibles y motivándolos a participar en la implementación de medidas sostenibles en el día a día del hotel.

Además, es esencial trabajar con expertos y stakeholder en la materia para asegurarse de que las medidas implementadas sean las más adecuadas y tengan el mayor impacto positivo posible.

Por último, la estrategia de sostenibilidad debe ser transversal y convertirse en un valor fundamental en el funcionamiento del hotel. Esto implica no solo implementar medidas sostenibles, sino también fomentar una cultura sostenible en todas las áreas del hotel y en todos los niveles del personal, involucrando también a los clientes y promoviendo su compromiso con la sostenibilidad.

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